Prozess für Innovationsentwicklung und -Realisierung

Autor: Dr. rer. nat. Thomas Kofler

Innovationen zu entwickeln rückt immer stärker in die Betrachtung von Organisationen. Innovationen können dabei auf Ebene von Produkte oder Dienstleistungen, in Prozessen oder in Geschäftsmodellen stattfinden. Bei all diesen Formen an Innovationen kann es sich um evolutionäre aber auch um revolutionäre Innovationen handeln. Die Gründe für die Suche nach Innovationen sind vielfältig, von der Optimierung (zur Kosteneinsparung) bis zum Erschließen von neuen Märkten reicht die Motivation. Eine zentrale Frage bleibt aber: Wie kommt man zu den Innovationen?

Innovation entsteht dabei häufig nicht koordiniert und strukturiert, sondern ad-hoc. Vielfach wird dazu externer Rat gesucht bzw. neues Personal eingestellt, weil die Organisationen sich dadurch einen Perspektivenwechsel erhofft. Eine weitere Möglichkeit ist es, Start-ups zu beobachten und aus deren Innovationen zu lernen bzw. diese bei Bedarf zu übernehmen. Dies ist aber natürlich nicht für alle Unternehmen ein gangbarer Weg und auch nicht alle Start-ups entwickeln innovative Produkte oder Dienstleistungen.

Dieser Artikel beschreibt einen strukturierten Prozess für die Innovationsentwicklung und -Realisierung auf Basis von vorhandenen Methoden.

Überblick

In der Softwareentwicklung hat sich gezeigt, dass agile Vorgehensmodelle wie Scrum erfolgsversprechende Ergebnisse bei der Realisierung von Softwareprodukten generieren können, sofern der Prozess kontrolliert und eingehalten wird und Unternehmen die Grundvoraussetzungen erfüllen (weiter unten mehr dazu). Dabei eignet sich Scrum nicht nur für die Softwareentwicklung, sondern auch für alle Formen der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung.

Scrum_DT
Abbildung 1: Design Thinking und Scrum kombiniert

In der Innovationsentwicklung hat sich in den letzten Jahren Design Thinking als vielversprechende strukturierte Methode herausgestellt, mit der man in der Lage versetzt wird kundennahe Innovationen in relativ kurzer Zeit hervorzubringen, die auch auf ihre Akzeptanz hin am Ende des Prozesses überprüft sind.

Am Ende des Design Thinking – Prozesses steht daher ein getesteter Prototyp, der als Input für die Entwicklung dient. Hier greift der Scrum-Prozess ein. Die Anforderungen aus dem Design Thinking-Prozess, inklusive des Prototypen, gehen damit ins Product-Backlog ein. Damit beginnt der Scrum-Prozess. Am Ende des Scrum-Prozesses steht ein Produkt, das zumindest die kundenwichtigen Eigenschaften erfüllt. In Abbildung 1 ist hier von lauffähiger, inkrementell verbesserter Software die Rede. Die Art des Produktes bzw. der Dienstleistung ist aber nicht festgelegt.

Die maximale Anzahl von Personen, die an diesem Prozess mitwirken können, ist durch Design Thinking wie auch durch Scrum eingeschränkt. Ca. 4-7 Personen sind für den Prozess optimal. Wobei der Scrum-Prozess auch auf mehrere Gruppen dieser Größe aufgeteilt werden kann (Scrum of Scrums).

Design Thinking

Design Thinking ist ein strukturierter Prozess um Innovationen zu entwickeln und dabei intensive Kundennähe und Validierung der entwickelten Ideen zu gewährleisten.

Nachstehend ist der Prozess bildhaft dargestellt. Die Bezeichnung der Phasen ist in der Literatur nicht einheitlich, inhaltlich überschneiden sich die Tätigkeiten aber durchgehend.

DesignThinking_MicroProzess
Abbildung 2: Design Thinking-Prozess | Overview Map

In Phase 0 Initial wird eine sogenannte Design Challenge entworfen. Es wird mit Techniken wie „Charetting“ der Kontext eruiert und Begriffsklarheit geschaffen.  Weiter wird mit dem Auftraggeber des Design Thinking-Projekts festgelegt, welche Zielsetzung mit dem Projekt verbunden ist (z.B. abgestimmter Paper-Prototyp). Der Zeitplan wird auf die Zielsetzung ausgerichtet.

Phase 1 Understand: Hier wird versucht das Themenfeld in der Tiefe zu verstehen und ein Forschungsdesign formuliert. Ziele sind dabei das Verstehen des Kontextes der Problemstellung. Das Design Thinking-Team macht sich selbst zum Experten in der Domäne der Problemstellung. Damit dies möglich ist, führt es z.B. Expertengespräche oder bereitet den aktuellen Stand der Forschung und Praxis auf.

Phase 2 Observe | Need Finding: Um die Problemstellung zu verstehen, ist Empathie von besonderer Bedeutung. Dazu führt man z.B. Gespräche mit den Kunden und/oder Experten und versucht die Beweggründe einer Handlung zu verstehen. Warum wird etwas so gemacht, wie es gemacht wird? Dies kann z.B. in erzählerischer Form geschehen, damit auch Emotionen mittransportiert werden. Die Ergebnisse werden später einer Synthese ausgesetzt und so zusammengeführt. Dieses Wissen wird strukturiert und bildet einen sogenannten konzeptionellen Rahmen. Dies führt zu Einsichten, die u.a. Motivation der Personen beschreibt. Auf Basis der befragten/beobachteten Personen wird primär eine fiktive Person entwickelt, die die festgestellten Probleme hat. Diese Person wird im Detail beschrieben, dies inkludiert z.B. auch private Interessen. Darauf aufbauend werden dann die Ideen entwickelt, dies geschieht in Phase 3.

Phase 3 Ideate: Mit Hilfe von verschiedenen Kreativitätstechniken werden eine Vielzahl von Ideen entwickelt. Diese werden geclustert und bewertet. Aus der ausgewählten Idee wird ein Prototyp erstellt.

Phase 4 Prototype: Abhängig von der Art der ausgewählten Idee werden verschiedenen Prototyping-Techniken eingesetzt. Für Dienstleistungen muss naturgemäß eine andere Technik zum Prototpying verwendet werden, wie für physische Produkte. Bereits beim Prototyping werden neue Erkenntnisse gewonnen die dann wieder als Input für eine erneute Durchführung des Design Thinking-Prozesses dienen können.

Phase 5 Test: Am Ende des Design Thinking-Prozesses steht das Kunden-Feedback. Dieses Feedback ist für die Weiterentwicklung des Prototyps von hervorgehobener Bedeutung. Das Feedback wird umso ehrlicher sein, desto weniger fortgeschritten der Prototyp ist. Ehrliches Feedback ist erforderlich. Alle Erkenntnisse können wieder in Phase 1 fließen, bzw. kann der Prototyp der Weiterentwicklung, z.B. mittels Scrum, überführt werden, wenn das Produkt dem Kunden zusagt.

Scrum

Scrum ist ein agiles Projektmanagementframework zur Entwicklung von (ursprünglich) Software. Es besteht aus wenigen aber klaren Regeln [1]. Scrum kann aber auch für die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen aller Art eingesetzt werden.

Scrum stellt die Menschen in den Mittelpunkt der Entwicklung – Entwickelt wird immer in Interaktion und Kollaboration von Menschen [1]. Die Kundenzufriedenheit (in Scrum ist der Kunde nicht explizit in einer Rolle vorgesehen, sondern als Stakeholder geführt), steht im Mittelpunkt der Entwicklung. Menschen stehen im Mittelpunkt ohne Raubbau an den Mitarbeiter auf Kosten der Wertschöpfung zu treiben.

Der Product Owner beschreibt die Rolle, die für die Ziele des Projektes verantwortlich ist. Von diesem werden auch priorisierte Anforderungen für die Auswahl des Entwicklerteams bereits beschrieben und spezifiziert zur Verfügung gestellt. Die Entwickler können selbständig wählen, welche Ziele sie in einem Sprint (Zyklus) realisieren möchten.

Darüber hinaus sieht Scrum vor, den Entwicklungsprozess ständig zu verbessern, dies geschieht in sogenannten Sprint Retrospektiven. Dort wird die Frage gestellt, was gut gelaufen ist und was hätte besser laufen können. Der Scrum Master ist für das Einhalten des Prozesses verantwortlich und kümmert sich auch darum, dass Hindernisse aus dem Weg geschafft werden, damit das Team seine Ziele erreichen kann. Scrum ist eine schlanke Art und Weise eine Entwicklungsleistung zu managen und dabei den Mitarbeiter als verantwortungsbewusstes und kompetentes Individuum zu begreifen. Jeden einzelnen Mitarbeiter.

Organisatorische Voraussetzungen

Gerade bei der Entwicklung von Innovationen ist die Unternehmenskultur besonders wichtig. Mitarbeiter müssen in die Lage versetzt werden, die Probleme selbständig zu lösen bzw. auch die Entscheidungskompetenz haben, um Realisierungspfade einzuschlagen. Dies erfordert ein Umdenken in der Organisation.

In traditionellen Organisationen gibt es oft mehrere Führungsebenen. Entscheidungen werden demnach nach unten hin delegiert, wobei die Kompetenz in der Sache (der Realisierung) meist ausschließlich bei den inhaltlich arbeitenden Mitarbeitern liegt. Im Design Thinking wie auch in Scrum sind Mitarbeiter in der Lage autonom und selbstverantwortlich als Team zu agieren und zu handeln. In einem Team sind alle Mitarbeiter vertreten, um innerhalb einer Projektphase diese erfolgreich abschließen zu können.

Die Managementstruktur ändert sich dadurch. Siehe dazu die nachstehende Abbildung 3. Der obere Teil der Abbildung zeigt eine traditionelle Unternehmensstruktur. Auf der unteren Hälfte ist eine auf den Prinzipien des Servant Leaderships ausgerichtete Unternehmensstruktur zu sehen. Das Management nimmt dabei die Rolle einer „dienenden“ Führungskraft ein, also einer Führungskraft, die es sich zur ausschließlichen Aufgabe macht der operativen Ebene zu dienen indem sie für diese Ebene eine ideale Arbeitsumgebung schafft. Mitarbeiter haben dabei die klare Kompetenz sich selbst zu führen und eigenverantwortlich an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten. Die Führungskraft sorgt dafür, dass die Mitarbeiter ihre Tätigkeit durchführen können – sie ebnet daher den Weg, damit die Mitarbeiter autonom arbeiten können. Das Team trägt dabei die Verantwortung an der Realisierung des Ziels. Gemeinsam.

Dies hat Auswirkungen auf das mittlere Management – es hat ihre Bedeutung in modernen Unternehmen verloren und ist damit obsolet. Die Erkenntnis, dass das mittlere Management als Führungskraft nicht mehr in Erscheinung treten sollte basiert auf der naheliegenden Beobachtung, dass es keinerlei qualifizierte Entscheidungen durchdelegieren bzw. überhaupt fachliche Entscheidungen besser treffen kann, als die Mitarbeiter, die inhaltlich an einem konkreten Ziel arbeiten und die Domäne durchdringen.

ServantLeadership

 

ServantLeadership_new
Abbildung 3: Servant Leadership

 

Um sicherzustellen, dass die Führungskräfte im Unternehmen den Prozess auch einhalten und den Mitarbeitern die notwendigen Kompetenzen und Freiräume lassen, ist in Scrum die Rolle des Scrum-Masters vorgesehen. Der Scrum-Master überwacht die Einhaltung des Prozesses. Diese Rolle kann auch einfach auf Design Thinking übertragen werden, weil hier die gleichen Freiräume und Kompetenzen für die Mitarbeiter notwendig sind, um die Innovationsentwicklung und -Realisierung zu ermöglichen.

Wenn es auch für den Erfolg bei der Umsetzung agiler, innovationsfördernder Unternehmensformen und -kulturen kein Standardkochrezept gibt, so ist Motivation zu Kreativität doch eine entscheidende Zutat. Ziele für die Mitarbeiter müssen klar sein und auch erstrebenswert erscheinen. Es wird die Mitarbeiter besonders motivieren, wenn sie vom Beginn eines Produktes bis zu dessen Einführung mitwirken können. Dieser Prozess fördert die Identifikation mit dem fertigen Produkt (nicht mit den Prototypen). Hierfür ist das Schaffen dieses erwähnten Freiraums und dadurch auch das Ändern der Arbeitsweise für die Mitarbeiter eine absolute Notwendigkeit. Auch spielt eine Kultur des Scheiterns eine zentrale Rolle. Es muss sichergestellt sein, dass Mitarbeiter ermutigt werden auch risikobehaftete Entscheidungen zu treffen und in ihren Projektumgebungen ihre eigenen Spielwiesen zur Etablierung und Förderung neuer Ideen zu schaffen, auf derer sich neue Konzepte ausprobieren können. Eine zentrale Erkenntnis ist dabei, dass sich ein solches Klima oft nicht durch kleine messbare Aufgabe und Ziele ausdrücken lässt, was wieder hervorhebt, dass konservative Werte der Mitarbeiterführung hier keinen Platz mehr haben.

Es geht in einem solchen Prozess auch darum, dass auch vorhandene Mitarbeiter ihre Kreativität entfalten können. Hierfür benötigt eine Organisation abwechselnde Arbeit und Freiraum ohne dabei unstrukturiert arbeiten zu müssen. Mitarbeiter folgen hier ebenso einem klaren Prozess, was die Meilensteine angeht, aber ob und wie sie diese erreichen, bleibt den Mitarbeitern frei.

Für Kreativität und Innovation ist die Vielfalt in Kultur, Alter, Herkunft, Ausbildung (Interdisziplinarität) usw. essentiell. Teams können und sollen dabei so vielschichtig wie möglich zusammengestellt werden.

Literatur

[1] R. Pichler, Scrum: Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen, dpunkt.verlag, 2008

 

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